Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1960, H. 21 - Delegering av ansvar och auktoritet, av Curt Dahlgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
kontroll, desto friare blir chefen att utöva sin
administrativa verksamhet. Det är ett gott
bevis på god arbetsledning, om man inom ett
företag kan få ett prompt svar på frågan hur
kontrollen är ordnad för olika arbeten.
Kontroll kan utföras antingen som en direkt
och rutinmässig kontroll eller också indirekt
och mer sporadiskt. Den rutinmässiga
kontrollen verkställes enligt de principer och
bestämmelser som finns angivna i företagets
verksamhetsdoktrin och i befattningsbeskrivningarna
för chefer och arbetsledare. Den kan också
utföras som en personlig kontroll på
arbetsplatsen genom stabspersonal, specialister eller
särskilt förordnad kontrollpersonal, vilka dock
inte äger någon rätt att lägga sig i
befattningsinnehavarnas befäls- och beslutanderätt. Den
kan därtill utföras som en budgetär kontroll
av att kostnaderna håller sig inom de
finansiella och ekonomiska gränser som ledningen
har fastställt och slutligen genom rapporter och
statistiska uppgifter, vilka kontinuerligt inlöper
till vederbörande chefer och vilka i många fall
erhålles med elektroniska datamaskiner och
andra moderna kontorsutrustningar.
Effektiviteten av den direkta kontrollen beror
inte enbart på ett noggrant genomförande av
fastställda kontrollbestämmelser utan än mer
på de personliga kontakterna inom företaget,
befälets uppträdande och den anda i vilken
kontrollen genomföres. Kontroll kräver
sakkunnig personal som utför sitt arbete med
pliktkänsla och opartiskhet samt med takt och
omdöme. Den måste vara oberoende av dem
som skall kontrolleras. Exercismässigt och
taktlöst utförd kontroll är av ondo. Lika litet
får kontrollen vara ett mål för sig, ty
härigenom stores blott vederbörandes arbete.
Vid sidan av den rutinmässiga kontrollen kan
man tala om en mera sporadisk kontroll
genom tillfälliga samtal med dem som leder eller
utför arbetet eller genom sammanträden och
konferenser beträffande pågående verksamhet.
Hur nu än kontrollen utföres, måste toppchefen
alltid vaka över att underlydande chefer inte
fattar beslut som kan påverka
företagsledningen i en icke önskad riktning.
Förbindelser och kontakter
Delegering och kontroll liksom all annan
administrativ verksamhet kräver goda inre
förbindelser och kontakter. Utan dylika kàn man
inte ordna det samband mellan
ifrågakommande chefer och arbetsenheter som behövs för
att nå god samverkan och ett gott
arbetsresultat. Uppifrån måste beslut, order och
orienterande underrättelser i rätt tid och i riktig
form nå fram till dem som är berörda av ett
delegerat beslut. På samma sätt måste
rapporter nedifrån kunna nå vederbörande toppchef
så att han vet att arbetet löper såsom han
önskar och så att han i god tid kan få
erforderligt underlag för nya beslut, om så skulle
bli nödvändigt. Förbindelser och kontakter i
sidled skall säkerställa sambandet mellan
chefer vilka måste samverka för arbetets utföran-
de. Chefer och arbetsledare som är berörda av
pågående arbete måste alltid hållas orienterade
om läget och erhålla klara instruktioner. Det
får inte inträffa, att en underordnad chef
skyller ett förbiseende på, att han "trodde" att
uppgiften blivit omhändertagen av någon
annan. Detta tyder på att förbindelser och
kontakter inte varit som de bort vara.
Man kan använda sig av olika sätt för att
uppnå önskat samband. Det kan ske genom
personligt sammanträffande på arbetsplatsen
eller vid särskilda konferenser (t.ex.
veckokonferenser). Det kan också ske genom
utsändandet av stabspersonal eller specialister eller
av meddelanden. I flertalet fall upprätthålles
dock sambandet med telefon, snabbtelefon,
radio, telegraf och fjärrskriftmaskiner.
Sambandseffektiviteten beror inte enbart på
det sätt eller det medel som användes utan till
stor del även på det arbetsklimat och de
personliga förbindelser och kontakter som
toppchefen har lyckats skapa inom sin
organisation. Det måste finnas ömsesidigt förtroende
och förståelse samt en vilja till samverkan.
Förbindelser och kontakter benöver ingalunda
följa de vanliga tjänstevägarna som blott visar
fördelningen av ansvar, auktoritet och
ekonomiska befogenheter. Toppledningen vill i
flertalet fall ha det ordnat så, att man på alla
befälsnivåer med sunt omdöme begagnar de
kortaste vägarna och enklaste sätten för att nå
önskade kontakter. Detta skall komma till
uttryck i organisationens verksamhetsdoktrin.
Man kan ibland träffa chefer som genom sitt
kalla och prestigehävdande uppträdande
försvårar kontakterna med underlydande.
Härigenom får de ej underrättelser och förslag i
den utsträckning som vore önskvärt. Ingen
stiger frivilligt in till sådana chefer, och
un-derlydandes fruktan för ogillande och
otrevliga kontroverser har kommit mången god idé
att dö på tröskeln till dessa chefers rum. De
ser helst att förslagen kommer från dem själva
även om idéerna därbakom ej är deras. De
hotas därigenom ofta av en både hierarkisk
och andlig isolering som kan bli till skada för
dem själva och för de personliga kontakterna
inom organisationen.
Då det gäller att ta upp kontakter med
andra, är det av vikt att man kontrollerar att
vederbörande har rätt uppfattat vad som
blivit meddelat, det må vara ett beslut, en order
eller en rapport, så att intet missförstånd
uppstår. Konsten att lyssna är ej allom given.
Många finns som nog hör orden men först
långsamt begriper deras innebörd, och i
sådana fall kan delegeringen av ett beslut
misslyckas hur goda förbindelserna och
kontakterna än är. Likaså måste man komma ihåg att
tala ett språk och använda uttryck som den
andra förstår. Erfarenheterna visar nämligen
att olika social bakgrund, utbildning och
personliga ambitioner kan förorsaka att olika
personer får olika syn på samma problem med
följd att vederbörande kan missförstå varandra
och tala om samma sak med olika uttryckssätt.
572 TEKNISK TIDSKRIFT 1960 H. 21
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
