Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 43. 27 oktober 1945 - Objektiv metod för bedömning av arbetsprestation vid ackordsättning, av Rolf Wallin - Förlagssystemet i England, av r
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
27 oktober 19U5
1167
Fig. 4. Två kurvor för samme arbetare men vid olika
intensitet. Studierna omfattade vardera 100 tempotider.
potiderna i dessa äro tagna ur tidsstudier gjorda
på inom konfektionsindustri vanligt
förekommande handarbete. Bägge arbetarna uppbära lön som
"fullgoda arbetare"; arbetaren i exempel A är
dock känd som avsevärt skickligare. För att
erhålla möjligaste säkerhet för att tempot
innefattar samma arbetsmängd i bägge fallen (A och B),
har valts ett kort tempo, och för att detta skall
vara entydigt, ha studierna gjorts av samma
person. Av fig. 3 A framgår, hur redan efter färre
antal tider, dessa gruppera sig analogt med
kurvans form, och hur minimipunkten, optimala
värdet och i viss mån även maximipunkten strax
ge sig. Jämförelse mellan A och B visar, hur vid
den större skickligheten i fall A avståndet mellan
minimipunkten och optimala värdet är kortare
än vid den mindre skickligheten i fall B.
Ett annat exempel, som illustrerar, hur det i
kurvans form kan påvisas, att intensiteten har
varit låg, visas i fig. 4. Studierna C och D omfatta
samma tempo i samma arbetsoperation och äro
utförda av samme arbetare. Studierna gjordes
som kontroll på ett tidigare föreslaget ackord.
Efter den första studien C observerades strax vid
avlöningskontroll att arbetaren av någon orsak
arbetat sämre än vanligt. Studien återupprepades
efter någon vecka, varvid erhöllos tider som
grupperade sig enligt D.
Att på det sätt, som här beskrivits, upprita och
bedöma en kurva för varje tempo kan kanske
synas vidlyftigt, men för en medelgod arbetare
framträder som nämnt den typiska spridningen
redan efter ett färre antal tempotider, och efter
en tids erfarenhet ser man relativt snabbt, var
de enligt ovan bestämmande värdena ligga,
varefter kurvan kan approximeras. Då samma tempo
ofta upprepar sig under tillverkningen, men i
olika arbetsoperationer, och man på detta sätt
vid studium av en arbetsoperation behandlat varje
tempo för sig, får man även möjlighet att bryta
ut ett tempo och sätta in det i ett annat
sammanhang, varigenom man erhåller ökade möjligheter
att bygga upp "syntetiska" ackord.
Förslagssystemet i England. Märkliga resultat ha
uppnåtts vid ett par brittiska firmor, som i många år ha haft
förslagssystem införda i sin organisation.
Den ena firman, en mekanisk verkstad i Skottland, har
mottagit 37 434 förslag på 27 år. Antalet anställda, som nu
äro berättigade att sända in förslag, är endast 921. En
annan firma, en firma i mellersta England, införde
förslagssystemet redan 1902, och det har sedan dess tillämpats
med mycket stor framgång. I genomsnitt har man årligen
mottagit 2 962 förslag med undantag för åren 1914—1918.
Under mellankrigsperioden har antalet förslag varit i
genomsnitt 3 333 per år och antalet anställda har under
denna tid varierat mellan 4 000 och 5 000 man.
Båda dessa förslagssystem ha sin framgång att tacka för
en effektiv organisation men också för ledningens och
arbetarnas entusiasm. En annan medverkande faktor har
varit den betalningsskala, som har tillämpats av de båda
firmorna. De beräkna nämligen intressant nog betalningen
procentuellt av det första årets besparingar, en metod som
i stor utsträckning tillämpas i USA och även i England.
Den skotska firman betalar upp till 50 % och firman i
mellersta England från 25 till 33^3 % av första årets
besparingar. Ett förslagssystems framgång kan givetvis icke
bedömas efter enbart antalet förslag, som ha avgivits,
eftersom förslagens standard kan variera. Dylika siffror för en
längre följd av år och sedda i förhållande till hela antalet
anställda och till arten av deras arbete ge icke desto
mindre synnerligen värdefulla anvisningar om det relativa
värdet av olika system. Av upplysningar lämnade av ett
flertal firmor framgår att de anställdas intresse för
förslagssystemet har varierat avsevärt.
Den skotska firmans erfarenheter äro intressanta och
lärorika. Fram till 1926 hade dess förslagssystem haft mycket
ringa framgång. Ledningen var emellertid övertygad om
att förslagssystemet kunde bli en värdefull hjälp, om man
bara kunde förmå de anställda att komma in med
uppslag. En del avdelningschefer och förmän ställde sig
emellertid likgiltiga för saken och ibland t.o.m. fientliga,
vilket i stor utsträckning var orsaken till misslyckandet,
och ledningen hade fullt klart för sig att arbetarnas
förtroende och medverkan voro av avgörande betydelse. Man
beslöt sig för att omarbeta systemet och att därvid ta
största möjliga hänsyn till all den kritik, som systemet
hade utsatts för. Så småningom utarbetades en plan, som
särskilt tog fasta på följande punkter: Bedömandet och
betalningen av insända förslag påskyndades, även andra
sätt att uppmuntra förslagsställarna infördes, för särskilt
bra uppslag betalades extra, kraftig propaganda gjordes
för systemet, förslagssystemet fick ingå som en del av
arbetskommittéernas verksamhet och arbetare och förmän
uppmuntrades att samarbeta i största möjliga utsträckning.
Numera har en bestämd tjänsteman gjorts ansvarig för
förslagssystemets funktion. Det är hans uppgift att se till
att de förslag, som insamlas varje morgon, bli behandlade
så snabbt som möjligt. Vid mottagandet av ett förslag förs
detta in i en liggare liksom mottagningsdatum och
förslagets nummer. Därefter sätter sig tjänstemannen
omedelbart i förbindelse med förslagsställaren för att övertyga sig
om att förslaget har blivit riktigt uppfattat, och att
arbetaren icke har uraktlåtit att ta med någon upplysning som
skulle kunna höja förslagets värde. Därefter hör
tjänstemannen sig för hos förmannen och, i de fall då det är
nödvändigt, hos avdelningschefen, konstruktören eller
chefen för ritkontoret. Det kanske också är nödvändigt
att anskaffa upplysningar från inköpsavdelningen och
kalkylkontoret, och när alla dessa upplysningar erhållits,
föredrar tjänstemannen förslaget för chefen för den
avdelning, som närmast berörs av förslaget.
För att undvika alla onödiga dröjsmål få
förslagsformulären aldrig endast läggas på vederbörandes skrivbord, utan
tjänstemannen sammanträffar på ett bestämt klockslag
varje dag med de olika cheferna och diskuterar förslaget
med dem. På så sätt kunna beslut fattas snabbt, och så
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
